Die betriebspsychologische Beratung nimmt die Leistungsfähigkeit von einzelnen Fach- und Führungskräften oder auch von Kooperationsnetzwerken (wie Teams, Projektgruppen, Abteilungen über die Hierarchiestufen hinweg) in den Fokus.
Diagnosewerkzeuge:
Interventionsmaßnahmen:
In der Produktion mangelt es nicht an Daten zu objektiv feststellbaren Zuständen und Verläufen des Fertigungs- und Montagegeschehens. Während die Maschinen heute bereits automatisiert valide Daten zu ihrer Arbeit und den dabei aufgetretenen Problemen liefern und so verlässliche Grundlagen für Entscheidungen schaffen, ist die Sachlage bei den in der Produktion tätigen Mitarbeitern grundlegend anders. Als Produktions-Manager ist es für mich von erheblicher Bedeutung, ob meine Mitarbeiter bereit sind sich voll zu engagieren oder an welchen Faktoren es liegt, dass das nicht geschieht. Mich interessiert beispielsweise, welche Verbesserungsideen in den Köpfen stecken, die durch das Betriebliche Vorschlagswesen nicht hervorgelockt werden konnten, mich interessiert das Klima und das Frustpotenzial in der Abteilung und möglicherweise interessiert es mich sogar, was ich dazu - aus Sicht der Mitarbeiter - beigetragen habe. Für die Maschine spielt es keine Rolle, ob der Maschinenbediener oder der Vorgesetzte die Daten abfragt, für den Mitarbeiter schon. Die Antworten, die man in einer Befragung erhält, sind immer auch abhängig vom Kontext, also von dem der fragt, von den Erwartungen, was mit den Daten geschieht, vom Fragebogen oder Interview-Leitfaden und einer Reihe weiterer Einflüsse mehr.
Wir bieten Ihnen an - gestützt auf unsere langjährige Erfahrung in diesem Feld - das für den vorliegenden Fall geeignete Befragungsinstrumentarium zu entwickeln, den Befragungstyp zu vereinbaren (Vollerhebung oder Stichprobenerhebung), den Kreis der zu Befragenden zu definieren, die vorlaufende Informationsveranstaltung sowie die eigentliche Befragung durchzuführen, die erzeugten Daten auszuwerten, rück zu melden und daraus die Konsequenzen abzuleiten.
Gelänge es, die Produktivität von Schlüsselteams eines Unternehmens substanziell zu verbessern, hätte dies positive Auswirkungen auf die Produktivität des gesamten Unternehmens. Näherungsweise lässt sich die Produktivität eines Teams bestimmen, indem seine Produktivität in teamtypischen Besprechungssituationen erfasst wird. Unter „Produktivität” verstehen wir den verwertbaren Output einer Besprechung im Hinblick auf Quantität und Qualität, in Bezug gesetzt zum zeitlichen Aufwand. Nun geht es ja in der Regel nicht in erster Linie um die Diagnose eines Zustandes sondern vielmehr um die Identifikation von Verbesserungspotenzialen. Wodurch wird Zeit liegen gelassen, welche Arten von Verschwendung leisten wir uns bei welchen Themen, wieso entstehen so wenig kreative Lösungen - so und so ähnlich könnten die interessierenden Fragen lauten.
Mit dem PSYTEC-Besprechungsprüfstand haben wir ein konfigurierbares Instrument zur Teamleistungs-Analyse entwickelt, mit dessen Hilfe Zustand, Leistungsfähigkeit und Verbesserungspotenzial eines Teams bestimmt werden können. Die Eingangsdaten für den Prüfstand werden über eine Videoaufzeichnung bereitgestellt, die einem speziellen Interaktionsanalyseverfahren unterworfen wird. Auf dieses Material können dann eine Reihe von frei kombinierbaren Tests angewendet werden. Die Tests erfassen Aspekte des Arbeitsprozesses des Teams, der zwischenmenschlichen Komponenten und des Steuerungsprozesses.
Hier einige Beispiele zum Arbeitsprozess:
Für die Ergebnis-Rückmeldung werden sowohl Kennwerte vorgestellt, die den Testergebnissen zugeordnet sind, als auch entsprechend geschnittene repräsentative Videoausschnitte gezeigt. Ein Team verfügt mit diesem Material und den entsprechenden Empfehlungen über alle Voraussetzungen für einen weitgehend selbstgesteuerten, kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Zunächst gilt es, das Erkenntnisinteresse zu spezifizieren.
Soll der beste Bewerber ausgewählt werden? Soll das Potenzial einer aufstrebenden Führungskraft abgeschätzt werden? Soll der Entwicklungsstand einer Arbeitseinheit bestimmt werden?
Was soll gemessen werden?
Interessiert mehr, ob gewünschtes Verhalten auch tatsächlich im Repertoire des Bewerbers vorhanden ist oder richtet sich das Augenmerk auf die dem Verhalten zugrunde liegenden Merkmale, Eigenschaften und Fähigkeiten?
Welche durch die Messung verursachten Sekundäreffekte gilt es zu beachten?
Werden durch das Verfahren möglicherweise Verlierer generiert? Bei einem internen Bewerber: Wie groß wäre die Lücke bei einem Stellenwechsel? Erkenntnisinteresse, Inhalte und Kontext entscheiden über Art und Zusammenstellung der Messverfahren.
Psychologische Testverfahren haben den Vorteil, die Werte der Getesteten mit denen einer relevanten Vergleichs-Population in Beziehung setzen zu können. Wir verfügen über das notwendige methodische Know-How, den geeigneten Test für den gegebenen Anwendungsfall auszuwählen und haben die praktische Erfahrung, ihn standardisiert anzuwenden und auszuwerten.
Ein Vorteil des Assessment Centers ist der passgenaue Zuschnitt des Verfahrens auf das Erkenntnisinteresse unter Berücksichtigung des relevanten, situativen Kontextes. Soll beispielsweise ein Schichtleiter oder Meister ausgewählt werden, so kann man einige für diese Positionen zentrale Situationen und Aufgaben als Grundlage für die Messung auswählen und Beobachter instruieren, welche kritischen Verhaltensweisen sie während der Durchführung des ACs aufzeichnen sollen. Wir beraten Sie bei der Konzeption des ACs, generieren alle notwendigen Unterlagen für Teilnehmer und Beobachter, moderieren das AC und werten die Beobachtungsergebnisse aus.
Den Begriff „Audit” kennt man in der Produktion meist im Zusammenhang mit der Prüfung von Merkmalen wie Ordnung und Sauberkeit, Qualität, etc. Wir entwickeln Audits und führen sie auch durch zur Ermittlung von Zuständen und Reifegraden in kooperativen Netzwerken wie Teams, Projektgruppen oder Abteilungen.
Startpunkt für ein Coaching ist entweder eine als Krise empfundene Arbeits- bzw. Lebenssituation oder aber ein Entwicklungswunsch von Coachee oder Auftraggeber - manchmal auch beides.
Gemeinsam werden in einem Erstgespräch die Zielsetzung und die individuelle Passform des Coachings festgelegt. Coach und Coachee identifizieren gemeinsam den Entwicklungsbedarf und vereinbaren die Rolle des Coaches (z.B. Reflektor, Ideengeber, Sparrings-Partner, Berater) sowie die zur Anwendung kommende Methodik im Coaching-Prozess.
Über die Dauer des Coaching-Prozesses werden die wichtigsten für den Coachee relevanten Situationen analysiert im Hinblick auf sein Denken, seine Emotionen, sein Verhalten und dies vor dem Hintergrund des sozialen Kontextes von Arbeitsumfeld bzw. privatem Umfeld.
Vielversprechende Alternativen werden identifiziert und ggfs. im geschützten Raum der Coaching-Situation erprobt. Coaching-Einheiten wechseln sich mit Phasen ab, in denen der Coachee das in der Coaching-Situation Gelernte in der „harten Realität” anwendet und auf Brauchbarkeit und Effizienz testet. Die Ergebnisse werden in die folgende Coaching-Einheit rückgekoppelt.
Das Coaching endet, wenn eine der beteiligten Seiten dies wünscht - in der Regel dann, wenn der Coachee sein Ziel erreicht hat.
Teamentwicklung bedeutet in unserem Verständnis immer ganzheitliche Entwicklung des betroffenen Arbeitssystems. Die Zusammenarbeit der Teammitglieder setzt auf einer Struktur auf, die wesentlich gebildet wird durch Rollen, Aufgaben und Ziele, die Arbeitsprozesse, die Arbeitsbedingungen und die Schnittstellen der betrachteten Arbeitseinheit. Die häufig in Stress-Situationen auftretenden Konflikte lassen sich in vielen Fällen zurückführen auf fehlerhaft konstruierte Prozesse und Unklarheiten bei Rollen und Aufgaben, wobei diese Unklarheiten durchaus auch Kooperations-Partner außerhalb des Teams betreffen können.
Deshalb ist die sorgfältige Analyse der strukturellen Bestandteile des Arbeitssystems die erste Stufe in einem von uns moderierten Prozess der Teamentwicklung. Die Erfahrung zeigt, dass durch anschließende Veränderungen in der Struktur vielfach bessere Bedingungen für eine gedeihliche Zusammenarbeit geschaffen werden können.
Erbringt die Strukturanalyse keine plausiblen Ansatzpunkte für Veränderungen oder sieht das Team trotz Strukturveränderungen keine positiven Auswirkungen, rückt in Stufe 2 das Interaktionsgeschehen des Teams selbst in den Fokus. Auf der Basis begleitender Beobachtung und/oder über Videoanalysen repräsentativer Arbeitsausschnitte erstellen wir ein Modell des Interaktionsnetzwerkes des Teams, diskutieren das gemeinsam, erproben Varianten und messen Effekte.
In eher seltenen Fällen wird eine Stufe 3 im Entwicklungsprozess benötigt. Das kann dann der Fall sein, wenn einzelne Teammitglieder das Zusammenwirken stark negativ beeinflussen, sei es, dass persönliche Ziele mit den Zielen des Teams inkompatibel sind, sei es, dass destruktives Kommunikationsverhalten zu unerwünschten Folgeeffekten führt. Hier ist ein zusätzliches individuelles Coaching angezeigt - oder eine personelle Veränderung.
Konflikte treten im Unternehmen häufig auf zwischen Organisationseinheiten, die per Rolle neben dem übergeordneten gemeinsamen Unternehmensinteresse verschiedene Partikular-Interessen der Abteilungen verfolgen - ja verfolgen müssen und zudem nicht selten daran gemessen werden, wie gut ihnen das gelingt.
Beispiele sind Betriebsrat und Geschäftsführung, Planung und Produktion, Qualität und Produktion, Instandhaltung und Produktion, Prototypenbau und Serie, Produktion und Controlling, Projekt und Linie, um nur einige der bekannten Konfliktherde zu nennen.
Konflikte innerhalb von Organisationseinheiten haben seltener systembedingte Triebfedern, hier spielen vermehrt individuelle und zwischenmenschliche Aspekte eine Rolle.
Wenn sich ein Unternehmen in einem Konfliktfall an einen externen Dritten wendet, ist der Konflikt meist schon in einem fortgeschrittenen Stadium samt einer Geschichte von sichtbar eskaliertem Verhalten einer oder mehrerer Konfliktparteien.
In solchen verfahrenen Situationen braucht es entschlossene Klärungshilfe von außen. Wir analysieren dann systembedingte und mitarbeiterbezogene Interessengeflechte sowie die beteiligten kommunikativen Prozesse, die den Konflikt stabilisieren.
Über eine präzise Konfliktanalyse lassen sich Ansatzpunkte zur Konfliktregulation identifizieren. Meist werden dann im Rahmen eines nächsten Projektes neue Mechanismen zur Lösungsfindung bei unterschiedlichen Interessen und neue Formen des kommunikativen Austausches erprobt. Sobald sich die betroffenen Akteure eine sichere und produktive Routine im Umgang miteinander erarbeitet haben, endet unsere Intervention.
O-Ton: „Ich rede doch jeden Tag mit meinen Mitarbeitern. Ich weiß doch was Sache ist. Warum braucht es dann noch ein standardisiertes Verfahren, über das die Mitarbeiter Auskunft zu meiner Führungsqualität geben sollen?”
Die Aussage der Führungskraft stimmt, wenn es um Themen wie Ausbringung, Qualität und Maschinenstörungen geht, sie stimmt selten, wenn es um Fragen der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskraft geht. Ist Führungsqualität nicht wichtig? Doch sie ist zentral wichtig - aber nicht so dringlich wie das Tagesgeschäft und deshalb rückt sie in der Prioritätenliste immer nach unten.
Wenn Sie das Thema "Verbesserung der Führungsqualität” ernsthaft angehen wollen, empfehlen wir Ihnen mit dem PSYTEC-Führungsfeedback ein Verfahren, das den Regelkreis „Feststellen des Istzustandes, Ableiten und Umsetzen von Maßnahmen und Wirkungskontrolle" effektiv unterstützt.
Es gibt ja zwischenzeitlich eine unglaubliche Anzahl von Führungstheorien und Führungstechnologien, wie man sich leicht mittels einer Suchmaschinen-Anfrage überzeugen kann. Trotzdem steuern wir ein eigenes weiteres Konzept bei, und zwar eines, das konsequent auf Messung und Verwertung praxisrelevanter Daten zur Führungsqualität ausgerichtet ist. Dazu werden Einschätzungen der Mitarbeiter erfasst zum Selbstverständnis der Führungskraft, zu den wahrgenommenen Führungsaufgaben, zu eingesetzten Instrumenten, zum Führungsverhalten und zur Führungswirkung. Dies geschieht anonym und wird durch uns zu einem, an die einzelne Führungskraft adressierten, Führungsdossier zusammengefasst. Dieses wird während einer individuellen und vertraulichen Rückmeldung erläutert; gemeinsam mit dem Berater werden mögliche Verbesserungsmaßnahmen diskutiert und eine Zielvereinbarung mit sich selbst formuliert. Die Zielvereinbarung dient der Führungskraft zur Orientierung und bildet gleichzeitig die Messlatte für den Folgedurchgang. Kommt das Verfahren für alle Führungskräfte einer Organisationseinheit oder auch des gesamten Unternehmens zur Anwendung, sind eine Reihe weiterer vergleichender Auswertungen möglich, die ihrerseits in der Regel zu weiteren Maßnahmenpaketen führen.